第一任首席执行官的奇怪案例。

200多个增长阶段社会企业中的高管领导的研究

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如果我们对个人投资过多,而对领导力投资不足怎么办?社会部门是否有可能过于专注于寻找下一只独角兽,而不是培养一批经验丰富的工作人员?

我们分析了Big Bang Philanthropy和Skoll Foundation投资组合中200多家处于成长阶段的企业的高管概况。这些非营利组织和社会企业是最有潜力、最受关注的行业之一,它们每年都能获得数亿美元的资金。

我们有预感。但数据令人惊讶。

由“大爆炸”资助者支持的组织中,有80%是由第一次担任首席执行官的。甚至在Skoll奖获得者中,70%的人是首次执行董事,总统或最高领导人的首选。并循环研究,迄今为止,首次举行的CEOS COLLY CLISER ROSTER达到95%!18新利网站

最能说明问题的是,在我们分析的所有组织中,只有5%的组织由一位曾不止一次经营过某项业务的首席执行官领导。顺便说一句,我们对“以前经营过什么”的定义是指过去担任过最高管理者或联合创始人、合作伙伴或所有者。虽然许多现任首席执行官以前都有过宝贵的经验,但我们没有在国际非政府组织中扮演导演这样的角色,因为这更像是一场戏中的演员,而不是节目的制片人。

虽然年龄不可能通过这样的研究——使用LinkedIn和网站bios作为数据源——完美地推断出过去的全部经历有用的指标在哪里以及增长阶段领导人可能需要支持。在我们学习的大爆炸组织中,成为首席执行官的中位年龄在30岁时是正确的。近47%的人成为20多岁的顶级执行官,其中一些人在他们的十几岁!这个增长阶段空间中有很少的高级领导人,只有3%的CEO超过50岁。


与私营部门的比较。

但是,等等,企业界不是到处都是年轻的、第一次创业的人吗?当然,比尔·盖茨在十几岁时就创办了微软,扎克伯格在宿舍里与人共同创建了Facebook。但这些都是例外,不是常态。

根据杜克大学、考夫曼基金会、方正研究所和西北大学的研究,普通私营部门企业家当他或她第一次创业时,实际上已经40岁了。更有趣的是,在发展最快的新企业中,创始人的平均年龄是45岁。

相似地,本文哈佛商业评论参考成功创始人的随机样本。他们发现39年是成立的平均年龄,只有31%的首席执行官在35岁以下。在我们的分析中,72%的大爆炸首席执行官在35岁以下成为顶级狗!

如果我们深入到公司的高层,标准普尔500指数公司新任首席执行官的平均年龄他53岁。

这些消息来源表明,私营部门的领导人将被判10-20年监禁更多的与大型爆炸组织相比,在成为首席执行官之前的真实体验。我们研究过的社会企业的顶级领导人平均八年全部的在成为CEO之前的经验。

该研究表明,年龄较大的年龄实际上是一个更好的企业成功预测因素。我们理论大小,成功的项目完成技能与现实世界经验的结合有助于老企业家确定并解决更现实的商业机会。
- 创始人研究所的创始人Adeo Ressi


为什么这些发现很重要?

似乎在这个社会领域的利基中,我们把希望、压力和投资放在了一大群还没有建立(或扩大)业务的相对年轻人身上。这本身就是一个挑战。但我们也很少向他们提供领导力成功的路线图。他们是典型的天才、勇敢的人,拥有成就伟大的原材料。但像我们这样的出资者、董事会和生态系统合作伙伴是否支持他们将个人潜力转化为组织影响力?

这些新人CEO中的许多人一夜之间从以前的职业跃升为高管。让我们面对现实吧,大多数人并没有首先完成MBA或领导组织的培训课程。我们找到了以前的角色,如医生、砌砖工、电影制作人、教师、瑜伽教练、排长、某某研究员以及和平队沃伦特r、 这些企业家看到了社会的需要并投身其中,这真是太棒了。但他们准备好了吗?

我从经验中知道我不知道在我第一次担任管理职务时,我从两位(经验更丰富的)联合创始人那里学到了很多东西。这是我第四次在Mighty Ally经营业务,我终于觉得自己被打入了这个行业。18新利网站但我仍然每天失败和适应。尽管我有很多商业经验,但我绝对没有资格站在教室前面教孩子,或者跳进手术室做手术。许多首次担任首席执行官的人也会做出同样的职业转变,去经营一家社会企业。

基金会可能愿意把赌注押在这位工程师出身的企业家身上,因为他们认为他们将迎来下一个“发展的优步”独角兽。实际上,作为一个行业,我们应该专注于培养更有经验的工作人员。我们需要更多能够日复一日工作的首席执行官,所有这些都需要良好的领导技能和健康的组织。

硅谷可以让九个启动失败 - 如果另一个移动聊天应用程序没有成功,那么重要吗?但社会部门没有那种奢侈品。我们统称不平等和不公正,时间不在我们方面。有危险的生活。

还有其他的生活需要考虑:那些首次担任ceo的人。很少有人愿意承认这一点,但我会承认:第一次负责某件事是很可怕的。如果我们不更好地支持他们,这种压力会对新人领袖(这个空间的未来!)造成精神和身体上的伤害。

河流集团是一个跨部门发展领导者的咨询公司,发布年度研究第一次当CEO的经历

在1到10级规模上,首次定时器的含量准备在六个月后的第一天到3.5平均下降7.2。

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在开始工作后,新ceo们学会了一些在情感、认知和个人方面的固有挑战。比如被放在显微镜下,和木板打交道,时间吸血鬼,在人群中感到孤独,良心的重量。

正如研究中两任CEO所说:“当你第二次成为CEO时,你的准备要多一个数量级。”

要挖掘较年轻领导者的压力的主题,我们与我们的研究中的少数人的首席执行官之一进行了讲话,谁经营多个企业。Krupa Patel.目前是坦桑尼亚Silverleaf Academy的联合创始人兼首席执行官,曾在Anza、Kili Hub、坦桑尼亚最后一英里、Kauli和Iko Eco担任过合作伙伴和领导职务。如果你愿意,她是一位连续的社会企业家,但她并不隐瞒自己从小就开始创业,并在创业过程中感受到了压力。

Krupa讨论了对自我照顾的需求,因为年轻领导人经常将他们的名字签名为一个激烈的长赛。以及将个人可持续发展视为一系列节奏和仪式来确保新秀官员的重要性仍然是他们的健康,丰富的自我。

我们创造了一个年轻、充满活力的初创公司CEO的英雄形象,并抱有不健康的期望。我们崇拜这种夜以继日工作的能力,并投入你身体上、情感上和精神上的一切。但如果我们接受需要几十年才能实现的改变,我们就需要把自己视为一种资源。我们谈论企业的可持续性,但我们需要把自己视为推动变革的关键资源。
-Krupa Patel,银叶学院联合创始人兼首席执行官


给首次担任ceo的人的建议。

这并不是说初来乍到的人不应该开始社会冒险,如果他们这样做了,我们也不应该支持他们应该同意他们需要帮助。如果该行业将依赖年轻饥饿的领导者,我们至少可以提升这一主题和解决方案的必要性。要改变根深蒂固的制度和不平等的症状,这是一个足够大的挑战。我们不能因为缺乏实际领导能力而使组织脱轨。

因此,对于那些第一次经营成长期社会企业的人来说,这里有四个想法。


1.先照镜子

没有羞耻,但谦卑说“我以前从未这样做过”会做奇迹。在生命中作为医生,你必须赚取文凭和完整的培训。但任何人都可以在没有先决条件的情况下开始一个社交风险,并最终以成千上万的生命,取决于他们。你们中的许多人都这样做了。

是的,你可能领导过一个成功的大学项目,并参加过无数的奖学金项目。或许你已经在另一个非执行职位上影响了成千上万的人的生活。但是现在你必须从工作中做出巨大的精神转变在里面工作的企业在…上生意。你的整个前景必须不断发展,以配合你日益增长的责任。

要诊断你的长处和短处,花点时间做一个测试椎间盘评估和/或类似的工具优势识别器.此外,您可以在收集您的资助机构,董事会和管理团队参加中找到巨大的价值开始,停止,保持反馈练习。这很简单:每个人分享他们认为你需要开始做的一件事,停止做,并继续做到最好的首席执行官并击中你的影响目标。

我们的分析表明,首次首次首席执行官平均每年都在九年内完成工作。这是世界上很长一段时间改变,而你是头脑踢的屁股。为确保您继续作为领导者发展,我们建议加入另一两组或两人(进出部门)的董事会,扩大您的观点,并了解其他领导人面临的挑战。

最后,每位首次担任CEO的人都可以使用一些书籍来帮助管理公司:团队的五种机能障碍,本质主义,牵引力:掌控你的业务,优势,小公司的大智慧,想大事,做小事, 和掌握洛克菲勒的习惯.

我们的建议与公司联合创始人兼首席执行官斯科特·罗伊(Scott Roy)的建议相呼应惠顿和罗伊合伙,为大爆炸投资组合中的许多社会企业提供销售咨询。在过去10年中完成了300多个项目后,斯科特表示,成功变革过程的首要决定因素是领导者的参与度。他受到了年轻CEO的启发,并说他会把他们的热情、远见和精力放在任何一天的知识和经验之上。但他认识到,由于缺乏经验,年轻的CEO可能会错过一些商业建设的基础知识。例如,Whitten&Roy对销售型组织的看法就是一个例子。

经验不足和/或首次担任CEO的人的缺点是,有些人可能不完全理解销售作为一种有效的行为改变机制在使命中所起的巨大作用。意识不足的CEO可能会低估销售的重要性,并将其视为事后思考。在这些情况下,销售对他们的品牌、使命和财务的影响它们可能会被严重损坏。
——Whitten & Roy partners首席执行官斯科特·罗伊


2.在你周围建立一个有经验的团队

在诊断您的个人优势和缺点之后,纳可首席执行官的最重要任务之一是设计健康的组织。没有创造下一个大型创新。没有提高最多钱。也许甚至没有缩放你的努力。健康,高性能的组织与您开始,并建立一个凝聚力的领导团队。

没有更好的方法来为社会风险成功奠定适当的基础,而不是带来已经存在的联合创始人或C-Suite同伴。然后确保您有兼容性,人才多样性,信任,冲突,承诺,问责制,结果和管理技能。这里有一个用于组织设计的工具这可以作为指导。我们相信我们自己四A的框架这种组织设计是在你能够扩大和扩大外部规模之前,你如何在内部调整你的品牌。

因为领导和人民构成了⅔ 对于一个健康的组织来说,作为第一次担任首席执行官,你显然需要帮助来突出你的天赋和弥补你的缺点。因为我们谁也不能单独行动。尽管有很多人尝试过。

克鲁帕·帕特尔分享说,许多年轻的领导者(比如她早期的自己)试图与刻板印象作斗争,克服困难,在没有传统高层领导的情况下完成任务。但她谈到,新任首席执行官需要让经验丰富的经理人围绕在自己身边,这不仅是为了弥补实际经验的缺乏,也是为了提升首次担任首席执行官的美感。她指出,在许多文化和环境中,你仍然必须赞扬年长团队成员的感知智慧。因此,她找到了一种平衡,既要招募年轻而有活力的员工,又要建立一个由更有经验的高管组成的中层管理阶层。

在早期,作为一名年轻的女性首席执行官,我在努力推动政府的议程时,非常乐观地与各种刻板印象和不公正作斗争。但我必须意识到真正的斗争才是重要的,我必须把精力投入到这个事业中,并在这个过程中屈服于其他斗争。
-Krupa Patel,银叶学院联合创始人兼首席执行官


3.推动资助者和董事会的支持

如果你组建了正确的团队,但仍然意识到自己需要帮助才能实现自己的目标,那么你可以利用的两个重要杠杆就是投资者和董事会成员。别装出一副你已经万事俱备,不需要帮助的样子。他们能看穿虚张声势,因为很少有30多岁的首次担任ceo的人知道自己在做什么。即使过了40岁,我们中的许多人仍在琢磨这个问题。

在威武18新利网站联盟,我们正在鼓吹来自出资者的投资后支持。光靠资金是不够的。在某些情况下,过多的投资弊大于利。

首次担任CEO:我们知道,除了筹资,你通常不知道自己需要什么。或者,你太无私了,你想用每一美元来资助你所服务的项目和受益人。更不用说资助者是通过项目影响来衡量你的,所以很自然地把钱放在那里而不是领导力发展。但我们相信,为你培养这一关键的能力建设是资助者工作的一部分。一个基金会声称他们给予的是不受限制的补助金,而在我们的头脑中回避他们的管理责任。

所以首席执行官们,你可能不得不正视你的出资人和董事会,在把你从一个有才华的人变成一个有经验的领导者的过程中,需要更多的支持。克鲁帕·帕特尔强调了这一点,承认她很早就会被奖学金和会议的灯光所吸引和分心。“年轻的首席执行官有时会机会主义或激动,但一个董事会可以从30000英尺的高空看到,并确保机会与价值观保持一致。许多年轻的首席执行官将董事会视为一种障碍和固执者。但我逐渐意识到,一个小巧、灵活但坚固的董事会的重要性,以及它们在波动时期提供的东西。”

在这一主题上,我们与John Rendel,创始人和豌豆的前首席执行官交谈过,他现在在慈善事业中工作Peter Cundill基金会. 约翰在20多岁的时候以教师的身份创办了PEAS,并将其从一无所有发展成为一个年营业额为1000万美元、员工人数超过1000人的组织。因此,他从硬币的两面都看到了这位第一任首席执行官的奇特案例。

约翰讨论了投资者在开发新秀领导人方面的作用。他认为,关键是提供非授权的发展支持,由领导者自行决定,而不是强迫他们。这种支持应该有助于他们退后一步,反思,建立类似创始人的同行网络,并让他们获得高质量的专家建议和内容。绝对关键的一点是要避免任何微观管理的诱惑,否则你将扼杀你试图发展的东西。”他说。

约翰还强调了对年轻企业家的董事会指导的必要性。

虽然我在豌豆学院主要通过“错误和课程调整”的过程来学习,但我也找到了一位优秀的导师来担任我们的第一任主席。他对我的能力和潜力的关注和信任,而不是我的经验不足和弱点,对我在这个职位上的发展至关重要。
- 豌豆的创始人John Rendel


4.考虑通过巴顿

这是最后一个想法。有一个好点子能筹集到100万启动资金是一回事——到处都有基金会渴望把赌注押在有好点子的好人身上。另一件事是将一个可持续的、健康的业务扩展到成长阶段之后。

在启动需要实现的(例如验证模型和产品/市场适合)以及增长阶段的改造者需要完成哪些巨大的差异(比例!)。初创公司首席执行官需要尝试战略并失败,而增长阶段领导人需要一遍又一遍地改进并重复经过验证的食谱。换句话说,随着组织的增长,使CEO擅长运行启动的技能不可转让。很少有人有两者的技能。

Scott Roy对组织发展的不同阶段提供了出色的见解。他指出,当你小的时候,你可以用你的手臂拥抱一切;随着你的成长,你必须适应和改变你的方式,以授权他人并管理好他们;随着规模的扩大,你必须把自己的双手从每天的工作中解放出来,信任你训练有素的团队来管理事情。斯科特说,“这种领导力的演变是如此挑战。首席执行官是自我意识,协作的程度,并且有谦卑的莫迪姆将决定他/他是否会随着组织的增长而调整和生长。“

在私营部门,大多数创始人在公司上市之前很久就放弃了管理控制权创始人的困境,“哈佛商业评论发现,当时公司企业为期三岁,50%的创始人不再是首席执行官。少于25%的人领导了他们公司的首次公开募股。我们喜欢在美国美国(RIP Steve Jobs)中庆祝少数创始人CEO,但再次,他们是规则的例外。

与企业界不同,在那里开始一些东西然后脱离方式,我们的研究发现,90%的大型爆炸首席执行官是本组织的创始人。如此艰难的爱人,但可能有一个点(很快)当你希望宝宝能够达到充分的潜力,而且你不是那里的那样,那么就是时候向经验丰富的主管手去了。甚至Zuckerberg也意识到Facebook已经超越了他。

创新CEO的立场带有双边缘。一方面,它养活了组织的灵魂,并激发了深刻的目的和承诺。另一方面,它可以让领导者盲目地做成功组织所需的事情并发展业务。
——Whitten & Roy partners首席执行官斯科特·罗伊


是领导A(?)缺少链接?

我们分析的200多家成长期社会企业正在做一些世界上最重要的工作。需求是巨大的。他们的模式是创新的。创始人和领导人都很聪明。仅在这个数据集中,就有17个“大爆炸”慈善组织的成员每年都要花费至少100万美元来消除贫困,并共同资助三个组织。

但据许多人说,我们作为一个部门在实现可持续发展目标方面偏离了轨道。

因此,值得重复和进一步分析我们研究的结果。80%的成长期社会风险投资由第一任CEO领导。而这些首次担任首席执行官的人掌舵的平均经验比私营部门同行少10-20年。然后,他们中的大多数人都会在领航员的职位上呆很长时间——可能是因为他们的顽强,但尽管缺乏大多数出资人和董事会的领导支持。

如果我们投入更多的时间和金钱,那么怎么办?并且是公平的,如果首次首次CEO在产品和计划上花费时间较少的时间,那么怎么办......并参加他们对所做的领导发展的责任?如果我们所有优先考虑组织设计作为建立品牌和扩展冒险的关键组成部分

领导力可能是缺失的一环吗?我们认为是这样。


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