第一任CEO的奇怪案例。

一项关于200多家成长期社会企业高管领导力的研究

Mighty Ally联合创始人兼首席执行官凯文·布朗的肖像18新利网站

凯文·布朗

如果我们在个人身上投资过多而在领导力上投资不足呢?社会部门是否有可能过于专注于寻找下一个独角兽,而不是培养一批经验丰富的主力?

我们分析了大爆炸慈善和斯科尔基金会投资组合中200多家成长期企业的高管概况。这些非营利组织和社会企业是这个游戏中最有潜力、最引人注目的——每年总计净赚数亿美元的资金。

我们有预感。但数据令人惊讶。

在“金融大爆炸”资助者支持的企业中,有80%是由首次担任首席执行官的人经营的。即使在斯科尔奖的获奖者中,70%的人是首次担任执行董事、总裁或最高领导人。研究还发现,迄今为止,Mighty Ally客户名单中首次担任ceo的人占95%!18新利网站

我们对“曾经经营过某物”的定义是指曾经担任过高管或联合创始人、合伙人或所有者。虽然许多现任ceo都有宝贵的经验,但我们没有将INGO中的导演这样的角色包括在内,因为它更像是戏剧中的演员vs.节目的制片人。

虽然通过这样的研究(使用领英和网站简介作为数据源)不可能完美地推断出年龄,但总的以往经验可以帮助我们判断成长阶段的领导者何时何地可能需要支持。在我们研究的“大爆炸”企业中,担任CEO的平均年龄是30岁。近47%的人在20多岁时成为高管,有些人十几岁!在这个成长阶段,很少有高级领导人,目前只有3%的ceo年龄超过50岁。

与私营部门的比较。

但是等等,企业界不是到处都是初出茅庐的年轻人吗?当然,比尔·盖茨十几岁时就创建了微软,扎克伯格在宿舍里共同创立了Facebook。但这些都是例外,不是常态。

根据杜克大学、考夫曼基金会、方正研究所和西北大学的研究,私营企业的普通企业家40岁才开始第一次创业。更有趣的是,在增长最快的新企业中,创始人的平均年龄为45岁。

同样的,这篇文章哈佛商业评论参考成功创业者的随机样本。他们发现,39岁是公司成立的平均年龄,只有31%的ceo年龄在35岁以下。在我们的分析中,72%的“金融大爆炸”资助的ceo在35岁以下就成为了顶级企业!

如果我们沿着企业链往上走,标准普尔500指数成分股公司新任CEO的平均年龄是53。

这些消息来源表明,私营部门领导人将被判10至20年监禁更多的在成为首席执行官之前的真实世界经验,与大爆炸资助的组织相比。我们研究的社会企业的最高领导人平均有8年的寿命总计成为CEO之前的经验。

“研究表明,年龄越大,创业成功的可能性就越大。我们认为,将成功的项目完成技能与现实经验相结合,可以帮助年长的企业家发现并抓住更现实的商业机会。”

阿德奥·雷西是创始人研究所的创始人

为什么这些发现很重要?

在社交领域的这个细分市场中,我们似乎把希望、压力和投资都放在了一大批还没有创业(或扩大规模!)的相对年轻的人身上。这本身就是一个挑战。但我们也很少为他们提供成功领导的路线图。他们是典型的有才华,有勇气,有伟大的原材料。但资助者、董事会和像我们这样的生态系统合作伙伴是否支持他们将个人潜力转化为组织影响力?

这些新手ceo中有许多人在一夜之间从之前的职业一跃成为顶级高管。让我们面对现实吧,大多数人都没有先完成MBA或领导组织的培训课程。我们找到了以前的角色,比如医生、瓦匠、电影制作人、教师、瑜伽教练、排长、这个那个的同事,以及和平队志愿者。这些企业家看到了社会需求并投入其中,这是非常了不起的。但他们准备好了吗?

经验告诉我,我有多不知道在我的第一个高管职位上,我从两位(更有经验的)联合创始人那里学到了很多东西。这是我第四次在Mighty Ally经营业务,我终于觉得自己被牵制住了。18新利网站但我仍然每天都在失败和适应。尽管我有丰富的商业经验,但我绝对没有资格站在教室前面给孩子们上课,也没有资格跳进手术室做手术。这种飞跃与许多首次担任ceo的人转行经营一家社会企业是一样的。

基金会很可能愿意把赌注押在工程师出身的企业家身上,因为他们认为自己正在获得下一个“开发领域的优步”独角兽。在现实中,我们作为一个行业应该专注于培养更有经验的主力。我们需要更多能够日以继夜地工作的首席执行官,他们都拥有良好的领导技能和健康的组织。

硅谷可以让十分之九的创业公司失败——如果另一个移动聊天应用程序失败了,这有关系吗?但社会领域没有这种奢侈。我们正在共同解决不平等和不公正问题,但时间并不在我们这一边。生命危在旦夕。

还有一些人的生活也需要考虑:那些首次担任首席执行官的人。很少有人愿意承认这一点,但我愿意承认:第一次负责某件事是很可怕的。如果我们不能更好地支持他们,这种压力会对新手领导者(这个领域的未来!)造成精神和身体上的伤害。

River Group是一家培养跨部门领导者的咨询公司一个年度研究报告关于第一次当CEO的经历。

在1到10分的范围内,第一天上班的人感觉自己准备充分的程度从平均7.2分下降到六个月后的3.5分。

在开始工作后,新ceo们了解到这个角色在情感、认知和个人方面所固有的挑战。就像在显微镜下,和董事会打交道,时间吸血鬼,在人群中感到孤独,良心的重量。

在他们的研究中,一位曾担任过两届CEO的人说:“当你第二次成为CEO时,你的准备程度要高出一个数量级。”

为了深入研究年轻领导人面临的压力,我们采访了我们研究中为数不多的一位经营过多家企业的首席执行官。Krupa帕特尔目前是坦桑尼亚Silverleaf学院的联合创始人兼首席执行官,此前曾在Anza, Kili Hub, Last Mile Tanzania, Kauli和Iko Eco担任合作伙伴和领导职务。如果你愿意的话,她是一位连续的社会企业家,但她并没有掩盖一个事实,那就是她很年轻就开始创业,一路走来感受到了负担。

克鲁帕谈到了自我照顾的必要性,因为年轻的领导者经常在激烈的长时间游戏中签名。将个人可持续性视为一套节奏和仪式的重要性,以确保新人高管保持健康、真诚的自我。

“我们创造了一个年轻、充满活力的初创公司首席执行官的英雄形象,但却有不健康的期望。我们崇拜这种夜以继日工作的能力,并投入你身体上、情感上和精神上的一切。但如果我们接受了需要几十年时间的变革,我们就需要把自己视为一种资源。我们谈论企业的可持续性,但我们需要把自己视为推动这种变化的关键资源。”

Krupa patel, silverleaf academy联合创始人兼首席执行官

给首次担任ceo的建议。

这并不是说新手不应该创办社会企业,如果他们这样做了,我们也不应该支持他们。但我们应该同意他们需要帮助。如果这个行业要依赖年轻而饥渴的领导者,我们至少可以把这个话题和解决方案的必要性提出来。这是一个足以改变根深蒂固的制度和不平等现象的巨大挑战。我们不能因为缺乏实际领导能力而使组织脱轨。

因此,对于那些第一次经营成长期社会企业的人来说,这里有四个想法。

1.先照照镜子

这不是什么羞耻,而是谦卑地说出来"我从来没做过这个"会创造奇迹。在你成为一名医生之前,你必须获得文凭并完成多年的培训。但任何人都可以在没有先决条件的情况下开始一项社会事业,并以数以千计的生命依赖于它们而告终。你们中的许多人已经这样做了。

是的,你可能领导过一个成功的大学项目,参加过无数的奖学金项目。或许你已经在另一个非执行职位上影响了成千上万人的生活。但现在你必须从工作中做出巨大的精神转变从商业到工作一个业务。你的整个观点必须与时俱进,以适应你日益增长的责任。

要诊断自己的优点和缺点,请花时间和他们在一起盘的评估和/或工具力量发现者.此外,你还会发现,把你的资助者、董事会和管理团队召集起来,让他们参与到一个开始,停止,保持反馈练习。这很简单:每个人都分享一件他们认为你需要开始做的事情,停止做,并继续做,以成为一个更好的首席执行官,实现你的影响力目标。

我们的分析显示,首次担任ceo的平均任期为9年。这段时间里,世界发生了很大的变化,而你却一直在出人头地。为了确保你作为一名领导者继续成长,我们建议你加入其他一两家公司的董事会(在行业内或行业外),拓宽你的视野,了解其他领导者面临的挑战。

最后,每一位首次担任CEO的人都可以利用一些书籍来帮助经营公司:团队的五种功能障碍本质主义牵引力:掌握你的业务的优势小巨人大处着眼,小处行动,掌握洛克菲勒的习惯

我们的建议与Scott Roy的建议相呼应Whitten和Roy合伙公司该公司为“大爆炸”投资组合中的许多社会企业提供销售咨询。在过去的10年里,斯科特完成了300多个项目,他说成功的变革过程的首要决定因素是领导者的参与。他受到年轻首席执行官的鼓舞,并表示他愿意将他们的激情、愿景和精力置于知识和经验之上。但他也认识到,由于缺乏经验,年轻的首席执行官可能会错过一些业务建设的基础知识。例如,Whitten & Roy在销售型组织中看到的情况就是一个例子。

“缺乏经验和/或首次担任首席执行官的缺点是,有些人可能不完全理解销售作为一种有效的行为改变机制在使命中发挥的巨大作用。缺乏意识的ceo们可能会低估销售的重要性,并将其视为事后才考虑的事情。在这种情况下,对他们的品牌、使命和财务的影响可能会受到严重损害。”

斯科特·罗伊,whitten & roy合伙公司首席执行官

2.在你周围建立一个有经验的团队

在你诊断出个人的优点和缺点之后,作为首席执行官,你必须优先考虑的最重要的任务之一是设计一个健康的组织。没有创造出下一个重大创新。筹不到最多的钱。也许还没有扩大你的努力。一个健康、高效的组织从你开始,从建立一个有凝聚力的领导团队开始。

要为社会风险企业的成功奠定适当的基础,最好的方法就是聘请有过创业经验的联合创始人或高管同行。然后确保你们之间有兼容性、人才多样性、信任、冲突、承诺、责任、结果和管理技能。这里有一个组织设计的工具这可以作为一个指导。我们相信我们自己4a框架这种组织设计是指,在你向外部扩大和扩大品牌之前,你如何在内部调整你的品牌。

由于领导和人员构成了一个健康组织的三分之二,作为第一次担任首席执行官的人,很明显,你需要帮助来突出你的天赋,弥补你的不足。因为没有人能独自完成。尽管很多人都尝试过。

克鲁帕·帕特尔(Krupa Patel)分享说,许多年轻领导人(比如她以前的自己)试图打破刻板印象,克服困难,在没有传统高级领导的情况下完成任务。但她也谈到,新晋首席执行官需要与经验丰富的经理人为伍,这不仅是为了弥补实际经验的不足,也是为了提升初次担任高管的美感。她指出,在许多文化和背景下,你仍然必须对年长团队成员的智慧表示敬意。因此,她在招募年轻而有活力的员工,同时建立由更有经验的高管组成的中层管理阶层之间找到了平衡。

“在作为一名年轻的女性首席执行官的早期,我希望在政府内部推动一项议程,与每一种刻板印象和不公正现象作斗争。但我必须意识到真正重要的斗争,把精力投入到这一事业中,并在此过程中屈服于其他斗争。”

Krupa patel, silverleaf academy联合创始人兼首席执行官

3.争取资助者和董事会的支持

如果你组建了一支合适的团队,并且仍然意识到你需要帮助才能做到最好,那么你可以利用的两个重要杠杆就是资助者和董事会成员。别装出一副自己很能干,不需要帮助的样子。他们能一眼看穿这种虚张声势,因为很少有30多岁的首次担任ceo的人知道自己在做什么。即使过了40岁,我们中的许多人仍在摸索。

在Mi18新利网站ghty Ally,我们正在大力宣传投资方的投后支持。光有钱是不够的。在某些情况下,过多的投资可能弊大于利。

第一次担任首席执行官:我们理解,除了融资,你通常不知道自己需要什么。或者,你是如此无私,你希望每一美元都能用于资助你服务的项目和受益人。更不用说,资助者是通过项目影响力来衡量你的,所以把钱花在领导力培养上是很自然的。但我们相信,为你培养这种关键的能力建设是投资人工作的一部分。在我们看来,一个基金会声称他们正在给予不受限制的拨款,然后走开,这是在逃避他们的管理责任。

因此,首席执行官们,你们可能不得不正视你的资助者和董事会,要求更多的支持,把你从一个有才华的人变成一个成熟的领导者。克鲁帕·帕特尔强调了这一点,承认她一开始就会被奖学金和会议的灯光所吸引,也会分心。“年轻的首席执行官有时可能会投机取巧或容易激动,但董事会可以从3万英尺的高度观察,确保机会与价值观一致。许多年轻的首席执行官将董事会视为障碍和执拗者。但我逐渐意识到一块小巧、灵活、坚固的木板的重要性,以及它们在市场波动时期的作用。”

关于这个话题,我们采访了豌豆的创始人兼前首席执行官约翰·伦德尔,他现在在慈善机构工作彼得·坎迪尔基金会.约翰在他20多岁的时候开始做豌豆老师,并将它从无到有,发展成为一个年营业额1000万美元,员工超过1000人的组织。所以他从硬币的两面看到了这个首次担任CEO的奇怪案例。

John讨论了投资者在培养新人领导者方面的作用。他认为,关键是提供非赠款的发展支持,由领导人自行决定,而不是强加给他们。这种支持应该有助于他们退一步反思,建立类似创始人的对等网络,并让他们获得高质量的专家建议和内容。绝对关键的是要避免任何微观管理的诱惑,否则你会扼杀你正在努力发展的东西。”他说。

约翰还强调了为年轻企业家提供董事会指导的必要性。

“虽然我主要是通过‘错误和课程调整’的过程来学习的,但我也找到了一位优秀的导师,担任我们的第一任主席。他对我的能力和潜力的关注和信任,而不是我的经验不足和弱点,这对我在这个职位上的发展至关重要。”

豌豆的创始人约翰·伦德尔

4.考虑传递接力棒

这是最后一个想法。有一个足够好的想法来筹集100万启动资金是一回事——到处都有基金会渴望把赌注押在有好想法的好人身上。另一件事是将一个可持续的、健康的业务扩展到成长阶段。

创业公司需要实现的目标(比如验证模型和产品/市场的适用性)和成长阶段的变革者需要实现的目标(规模!)之间有很大的区别。初创公司的CEO需要尝试各种策略,并经历多次失败,而成长阶段的领导者则需要不断完善和重复已被证明有效的方法。换句话说,让CEO擅长经营初创公司的技能不会随着公司的发展而转移。很少有人同时具备这两种技能。

Scott Roy在组织发展的不同阶段提供了出色的投入。他指出,当你还小的时候,你可以用手臂拥抱一切;随着你的成长,你必须适应和改变你的风格,赋予别人权力,并管理好他们;随着规模的扩大,你必须放下日常事务,相信你训练有素的团队来管理事情。斯科特说,“领导力的演变是如此具有挑战性。首席执行官的自知之明、合作精神以及谦逊的程度将决定他/她是否能适应并随着组织的发展而成长。”

在私营企业,大多数创始人早在公司上市之前就放弃了管理控制权。在“创始人的困境”,哈佛商业评论发现公司成立三年后,50%的创始人不再担任CEO。只有不到25%的人主导了公司的首次公开募股。我们喜欢赞美美国企业界的少数创始人兼首席执行官(安息吧史蒂夫·乔布斯),但同样,他们只是规则的例外。

我们的研究发现,在企业界,创业后就一了百了的现象很常见,但与之不同的是,目前由大爆炸基金资助的ceo中,90%都是公司的创始人。这是严厉的爱,但如果你想让你的孩子充分发挥潜力,你可能会(很快)把接力棒交给一位有经验的高管,而你不是那个把它带到那里的人。就连扎克伯格也意识到Facebook已经超越了他。

“创始CEO的职位具有双重优势。一方面,它滋养了组织的灵魂,激发了深刻的目标和承诺。另一方面,它也会蒙蔽领导者的双眼,让他们无法去做经营一个成功的组织和发展业务所需的事情。”

斯科特·罗伊,whitten & roy合伙公司首席执行官

领导力是缺失的一环吗?

我们分析的200多家成长期社会企业正在做一些世界上最重要的工作。需求是巨大的。他们的模式是创新的。创始人和领导者都很聪明。仅在这个数据集中,Big Bang Philanthropy的17个成员每年都至少花费100万美元来消除贫困,并共同资助三个组织。

但从许多方面来看,我们作为一个行业偏离了实现可持续发展目标的轨道。

因此,有必要重复并进一步分析我们的研究结果。80%的成长期社会企业都是由首次担任CEO的人领导的。这些首次掌舵的首席执行官平均比私营部门的同行少10到20年的经验。他们中的大多数人都在飞行员的位置上呆了很长时间——可能是因为他们的坚韧,但尽管缺乏大多数资助者和董事会的领导支持。

如果我们在这些人身上投入更多的时间和金钱会怎样?公平地说,如果第一次担任ceo的人能少花点时间在产品和项目上,并在领导力培养方面承担起自己的责任,结果会怎样?如果我们都把组织设计作为建立品牌和扩大企业规模的关键组成部分,那么这个行业(以及集体影响)能改善多少?

领导力会是缺失的一环吗?我们是这么认为的。

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