迈向共同价值的四步。

社会影响范围。

首先，有必要定义你的公司在社会影响谱上的位置。在这个范围的最左边，有一些品牌考虑社会影响，在企业社会责任(CSR)、慈善捐赠或员工敬业度假日活动的框架内提供社会价值。请不要误解:这些努力是有价值和值得称赞的。但它们被归类为几乎没有投资回报的预算支出。

在我职业生涯的早期，我曾为世界上最大的公关公司之一工作。我被分配到一个大品牌的项目，如果我在这里分享这个品牌的名字，你会立刻认出来。在为期六个月的项目中，我们进行了全场新闻宣传活动。我们的客户在这个活动中投入了数十万美元来教育消费者这是一个关键而紧迫的问题．

该活动获得了巨大的成功，所有参与者都受到了热烈的赞扬，作为一个品牌在这个世界上做好事的例子，为了一个好的事业而传播这个词。

这是什么原因?

当这个问题被量化时，在过去几十年里，每年造成的死亡人数不到一人．

当然:人的生命的价值是无法估量的。但我分享这个轶事是为了说明企业社会责任最表面的表现，并描绘出在许多情况下，企业慈善只是宣传和品牌意识营销的工具。

真正实现的共享价值。

在社会影响光谱的另一个极端——最右边——是那些在社会需求、商业机会、企业资产和专业知识之间找到交集的企业。这个转换概念是由迈克尔·波特和马克·克雷默在他们开创性的论文中首次提出的2011年《哈佛商业评论》文章．

与那些为单向的、自上而下的捐赠编列预算的公司不同，实现共享价值的企业有以下特点:

他们已经超越了权衡，拒绝了盈利和非盈利的二元定义，并接受了公司可以赚钱和做好事的事实。

他们非常清楚地认识到，这些类型的计划可以成为真正的和可衡量的竞争优势。

他们培养了一种创新文化，能够在庞大而复杂的内部和外部框架的限制下创建新的系统和流程。

他们有很高的组织健康水平。

在光谱之外工作。

大多数品牌都徘徊在无人地带，还没有达到社会影响力的范围。

在我的职业生涯中，我有幸深入了解了许多不同的企业，从大公司到当地拥有的家族企业。我曾为消费品牌和b2b之类的公司工作过。我观察到有活力的文化，也有传统的文化。等级森严的组织，还有一些更民主。

然而，他们都有一个共同点，即创建任何重大变化都需要在现有组织框架的范围内工作。在大多数情况下，实质性的改变需要朝着最终目标进行一系列有意的转变。

考虑到这一点，以下建议概述了推动公司实现真正共享价值的四个步骤。

步骤1

有意地宣扬利润。

根据Giving USA的说法慈善事业年报2016年，美国企业共捐赠了185.5亿美元。这种捐赠有许多不同的名称:现金捐赠、慈善捐赠、慈善捐赠、企业慈善和企业社会责任。很有可能，不管它叫什么，这种支出在公司的资产负债表上是一项支出，不期望有投资回报。

在大多数情况下，这种捐赠远远超出了核心业务。它可能与市场营销或人力资源职能有一些重叠，但除此之外没有任何要求。

改变围绕企业责任的对话的第一步是将其重新定义为要求为分配的预算创造某种程度的价值。在这样做的过程中，你也开始要求将社会目标整合到你的业务的核心功能中。

如果你刚刚起步，你可能不具备充分共享价值的商业案例的能力。幸运的是，有许多公司在这个领域取得了切实的成功。的共享价值倡议收藏了来自世界各地的公司的大量案例研究，这些公司已经证明了将公司利润与目标相一致的有形价值。凯尔·韦斯特韦的书利润和目的他还深入研究了一些具有共同价值的标志性案例。

品牌价值也需要考虑。消费者——尤其是千禧一代——精明而有社会意识，这不是什么秘密。仅仅谈论价值观已经不够了。公司和品牌必须从目标导向转变为目标导向。因为这公司的文章问:你在对你的客户说话吗?或者，你正在做一些值得谈论的事情吗?

值得注意的是:传统的慈善活动不一定能培养客户信任或提高品牌认知。无论是因果关系还是反应性结果，在企业捐赠排行榜上名列前茅的公司并不一定会看到这反映在品牌价值或客户认知上。

步骤2

拆掉那些墙和塔!

实现共享价值需要创新。创新文化不可能存在于一个封闭的组织中。部门之间和指挥链内部的严格壁垒助长了短视的决策——这是对重新思考所必需的、重新设想实现股东价值的根深蒂固的方式的诅咒。

相反，您的组织应该寻求培养“企业可塑性”，或在追求共同目标时进行协作的能力，并迅速重新配置以面对新的挑战。

一个恰当的例子是本案例研究意大利能源公司Enel的总裁。他们成功的共享价值计划需要统一来自不同环境、环境、业务线和跨其价值链三个层次的项目阶段的利益相关者:业务开发、工程和建设，以及操作和维护。因此，在2016年上半年，他们能够将他们的共享价值方法应用于500多种资产，并在全球范围内引入新技术、雇佣新员工、扩大职业培训并发现新的商业机会。

那么，如何打破组织内部的垂直和水平障碍，引入创新思维呢?如果从解决这个问题的文章和书籍的数量来看，没有什么灵丹妙药。

然而，最健康、最善于沟通的组织都有一个共同的关键习惯。能力听．

最近，一位朋友讲述了他在一家区域性物流公司新入职的经历。该公司的首席执行官优先与200多名员工中的每一位进行一对一的会议，每年至少与他们会面两次。除了询问他们对如何改善组织的投入和想法外，CEO还寻求在个人层面上与他们建立联系，在谈话中增加同理心的维度。

无论你是首席执行官还是与团队联系的经理，还是一个部门与另一个部门合作的成员，找到一种实现共同立场和共同理解的方法是实现共同价值的坚实一步。

步骤3

寻找目标到目标一致的影响伙伴。

正如公司各部门之间必须有思想交流和共同目标设定一样，在实现共同价值的道路上，消除组织和外部合作伙伴之间的界限也是至关重要的。

当你将你的组织导向社会影响时，假设一件事:一些个人或非营利组织已经对与你的计划相关的问题、社区和复杂性有了深入的了解。所以找到他们，并致力于合作。

一个很好的试金石来评估合作伙伴关系的共同利益(你正在寻求实现共享毕竟，价值)是为了确保你的公司和合作组织之间的目标一致。如果我们把一个组织的宗旨定义为存在的核心原因，并且与潜在的合作伙伴有重叠，互惠互利的机会大大增强。

当跨国酿酒和饮料公司南非米勒(SABMiller)想要巩固和扩大他们在南美的市场份额时，他们与国际非营利组织Fundes合作，深入了解整个市场的夫妻店。

SABMiller的宗旨是:以改善生计和帮助建设社区的方式开展业务．基金组织宣称的使命是促进拉丁美洲微型企业的竞争性发展，这些企业在整个拉丁美洲的社区中发挥着关键的经济和文化功能．

当他们开始了解这些店主在社区中所扮演的角色时，SABMiller和Fundes设计并实施了一项培训计划，以提高店主的业务和领导技能。反过来，南非米勒能够增加他们在拉丁美洲的销售，并证明其他可衡量的利益的业务。

当摩根大通开始发展影响力投资市场时，他们与大自然保护协会合作推出了一个投资平台，旨在为全球保护工作吸引资金。自然保护协会的愿景-在这个世界里，生命的多样性蓬勃发展，人们为了保护自然而采取行动，保护自然以满足我们的需求，丰富我们的生活-与摩根大通宣称的信念一致是否有责任利用他们的专业知识和资源投资于社区，帮助他们解决所面临的社会和环境挑战．

步骤4

衡量(真实的)影响。

没有衡量业务价值的能力，共享价值就不可能存在。它的定义是基于它的测量。

在我作为市场营销专业人士的职业生涯中，我可以告诉你，成功往往取决于松散的、定性的成功衡量标准，而不是严格的数据。换句话说，围绕营销支出和战略的商业决策并不总是基于真实的测量或真实的数据。

在没有适当的机制来衡量成功或证明业务价值的情况下，很容易将时间和资金投入到战略中。我知道执行度量活动需要花费多少时间和精力。但我再怎么强调也不为过将社会影响纳入可量化指标的重要性。没有它，你就无法理解你所做的是否真的有所作为。

此外，这些kpi必须为您的组织交付实际价值(即金钱)。如果结果是用良好的感觉、有市场的案例研究和其他所谓的虚荣指标来衡量的，那么你就有可能让你的组织牢牢地陷入“宣传噱头”的社会影响范围的左侧。

许多营利性组织未能实现共享价值的原因是——说白了——难以实现。至少在我们目前的商业模式下是这样的。我们的商学院策略、度量目标和组织习惯经常被设置来对抗许多共享价值要求的原则。

然而，我坚信我们有责任去尝试。世界(以及我们的客户!)很快就会要求我们在走向未来时保持竞争力和差异化。

彼得•德鲁克对此表示赞同:

好消息是:为了改变规范，变革必须扎根于基层。无论您的公司或您在其中的角色是什么，我们都可以采取行动，以推动我们的公司实现更大的目标，同时实现财务收益。