战略规划:调整你的品牌。
团队、优先级和节奏——推动收入和影响力
凯文·布朗
战略规划不应该这么复杂。这门学科是一个直接的概念，可以追溯到古希腊。
“战略”一词来源于“strategos”，意思是“军队的将军”。”Each Greek tribe had a strategos who advised on managing battles to win the war. In other words, big-picture thinking.
管理士兵赢得战斗也很重要。希腊人称之为“战术”(tactica)，即“在战斗中操纵力量的艺术”。或者，根据策略采取行动。策略,做的事情。
倾向于思考而不是行动往往是导致战略规划无效的原因。计划最终只有战略，没有战术——留给社会风险品牌的是远大的梦想，却没有实现其潜力的机制。
我们曾经有一个非营利性客户，他的战略计划包括2030年愿景的八个要素。该计划在八个愿景中每个愿景都有五个目标。在每个大目标中有4-6个子目标。它还有另外五个关键领域和多个模糊的目标——没有一个上升或下降到愿景、目标或子目标。
在我们与他们合作的这一年里，没有一个团队成员提到过这个计划。更不用说用它做决定了。
我们都见过这种战略计划。它既不可执行也不可测量。
任何人都可以制定策略。但能制定出实现目标的计划的人要少得多。这里有一个简单的战略规划指南。它是什么，为什么它很重要，以及如何创建一个-以及一些最后的建议和技巧。
提醒一下:4a”年代框架
它是什么:一些定义。
由于没有共同的定义，维基百科就像它所拥有的那样民主。“战略规划是一个组织确定其战略或方向，并决定如何分配其资源以实现这一战略的过程。”不坏。
在Mi18新利网站ghty Ally，我们使用以品牌为中心的解释。
战略计划是为了什么?你不能用它来清洁水。它不能治愈疾病。它也不能教育孩子。它是纸上的文字。或者被称为通信。战略计划是一种沟通工具，简单明了。
战略规划围绕你的雄心和方法调整你的团队、优先事项和节奏。就是这样。
没有战术的战略是通往胜利最慢的道路。没有战略的战术只是失败前的噪音。”
孙子，中国哲学家
重要性:收入和影响。
组织中的任何个人都应该知道他们必须做什么——今天!-最好地实现未来的愿景。没有什么比团队里的每个人都朝着同一个方向划船更强大的了。
在你的变化理论中定义“工作”只是一个开始。你还必须做说工作。你的雄心必须变成行动，否则你将面临声誉风险。
一个著名的家族基金会告诉我们，他们不投资的最常见原因是他们不相信该组织能实现自己的目标。那么，为什么不采取经过计算的步骤来实现它，就提出和传达一个宏伟的愿景呢?
你不能用典型的财务指标或并购评估来衡量一个品牌，所以你需要一些内部方法来评估你的战略是否成功。战略规划关注的是什么(以及谁)在起作用，而不是在战略范围内。如果没有这种对齐原则，你可能会推出一个品牌，但它能推动销售、捐赠和影响力吗?
品牌战略是一个不断磨砺的过程。它需要持续关注——受市场状况的驱动，并与客户、受益人、合作伙伴和资助者保持密切联系。但是你需要一个学习、记录和持续改进的系统。这就是战略规划最擅长的:为你提供一个工具包，在未来几年优化你的品牌战略。
“任何公司能获得的最大优势就是组织健康。然而，大多数领导者都忽视了它，尽管它简单、免费，任何人都可以使用。不是财务。没有战略。不是技术。团队合作仍然是终极竞争优势，因为它是如此强大，也是如此罕见。如果你能让一个组织中的所有人都朝着同一个方向前进，你就能在任何时间、任何市场、任何竞争中占据主导地位。”
PATRICK LENCIONI
如何创建你的战略计划:强大的盟友过程。18新利网站
多年来，我们一直在使用和滥用不同的战略规划格式。从Gazelles的One Page战略计划到Paterson StratOp，从麦肯锡的7S框架到EOS。但没有针对非营利组织和社会企业的标准。因此，我们从私营部门获得灵感，并将这些模型用于成长阶段的社会企业——将10个关键要素分为三个部分。
以下是高层总结:
团队
这个部分的重点是让正确的人坐在正确的座位上，如果需要的话，让错误的人下车，然后考虑开车去哪里。它遵循着古老的格言，“首先是谁，然后是什么。”尤其关键的是建立一个强大的领导团队——这往往是独自变革者和创始人的阿喀琉斯之踵。
在大多数组织中，领导者是最重要的品牌大使。但数十或数百名员工对你的选民有更大的影响力和品牌影响力。工作人员接听客户支持电话，到外地拜访受益人，并与政府官员会面。这群冠军比任何营销人员都更有能力建立你的品牌。所以，在这个关键领域明智地投入时间和金钱。团队等式还包括你的顾问团和董事。
优先级
在这里，你定义了你将如何取胜，以及公司应该专注于什么来做到这一点。还是遵循着圣人的智慧”做正确的事比把事情做对更重要。”我们不是在谈论典型的非营利组织三年计划——那是徒劳的。更确切地说，应该是一个宽泛的三年蓝图，其中包括年度目标和季度目标的更多细节。
动力和进步是人类最大的动力，甚至比成功更重要。因此，一个强大的组织的重要组成部分是设定和完成优先事项的能力。想想这些优先级给品牌和团队带来的清晰度。此外，每个人都在做正确的事情，以实现共同的愿景。
节奏
在最后一节中，我们将深入探讨“没有常规的目标只是愿望;没有目标的例行公事是漫无目的的。”换句话说，为如何通过经过验证的流程、内部沟通、会议、问题解决和跟踪kpi来完成工作设置一个模式。这些节奏会改变游戏规则，让你的收益最大化。或者增加收入。
在关键绩效指标的话题上，社会企业往往痴迷于影响数据。建立监测和评价系统来衡量项目的成功与否是非常重要的。但我们很少看到企业同样执着于内部组织本身的成功。这就是领导者必须从在业务中工作转向在业务中工作的地方，以确保长期的可行性。
战略计划要素
1. Core values<\/p>\n
2. Team analyzer<\/p>\n
3. Accountability chart<\/p>\n
4. Winning moves<\/p>\n
5. 3-year picture<\/p>\n
6. Annual goals<\/p>\n
7. Quarterly rocks<\/p>\n
8. Proven process<\/p>\n
9. Internal comms<\/p>\n
10. KPIs<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>","tablet":"
| \n 1. Problem<\/p>\n 2. People<\/p>\n 3. Reason<\/p>\n 4. Inputs<\/p>\n 5. Interventions<\/p>\n 6. Partners<\/p>\n 7. Behaviors<\/p>\n 8. Big idea<\/p>\n<\/td>\n | \n 9. Mission<\/p>\n 10. Pathways<\/p>\n 11. Outputs<\/p>\n 12. Short-term outcomes<\/p>\n 13. Long-term outcomes<\/p>\n 14. 10-year target<\/p>\n 15. Vision<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>","phone":" 1. Core values 正如你所看到的，战略规划不是火箭科学。当然，发人深省，要求很高。但是很难理解吗?不。 我们不相信需要几个月时间来设计的高产量计划。他们出货的时候已经过时了。如果你需要一份华丽的文件来筹集资金，那就做一份宣传手册或漂亮的年度报告。 相反，把你的战略计划当作一个活的、会呼吸的工具，在这个工具中，功能胜过形式。它的目的是推动对齐和行动。没有获得设计奖项。 我们使用谷歌幻灯片模板，因为它要求简洁。每个主题最多放一张幻灯片。你不需要在前面写一个执行摘要。如果你想向你的选民传达你的成长或成就，写一份影响报告或发送一封电子邮件。每个阅读你战略计划的人都应该了解你的历史。这里不是倒带的地方。 “成功不是一条直线;这更像是一场舞蹈，对各种可能性持开放态度。”阿里安娜赫芬顿 最后的建议和提示。战略通常是发散性思维vs.收敛性思维。也就是说，战略问题的答案并不像数学方程的结果那样简单。相反，战略随着战略家对世界的观察和对竞争环境动态的反思而变化。 正如亨利·明茨伯格所说，“战略思维涉及直觉和创造力。它不可能按期发展，也不可能构思完美。它必须可以在任何时间、任何地点自由出现。” 你的战略计划需要几个月的时间来确定和记录。这通常会持续几年。然而，每年的年度计划过程是你重新审视你的变革理论和定位策略，并围绕它建立新的年度目标和季度目标的过程。看看我们流行的年度计划博客学习如何避免典型的陷阱。 值得提醒的是，战略规划不同于程序设计或产品开发。这个过程是关于组织的，而不是内部的服务或提议。这些产品和项目也需要策略和规划——但那是另一个话题了。 根据传统战略规划的前提，在制定计划时，世界应该保持静止。然后在计划实施的过程中保持在预期的路线上。 在现代的敏捷规划中，你主要关注两点:从现在起10到25年后你想达到什么位置，以及在接下来的90天里你必须做什么。其他一切都只是中间的桥梁。 说“不”，而不是“是”。因为你不能什么都做。在园艺中，没有修剪就没有生长的空间。但当涉及到业务时，我们很难切断一条腿。 此外，没有作战计划能在第一次接触中幸存下来。所有的策略在某种程度上都是不正确的。在足够长的时间内，如果没有系统的迭代，任何策略都将是灾难性的错误。事实上，公司杂志说67%的战略计划失败了。 所以要以迭代胜于完美为目标。学习胜过舒适。长期计划的准确性会随着时间的推移而降低。迭代用可预测的、反复出现的节奏取代了这一点，作为一个团队来反映和改进。 “新冠疫情比以往任何时候都更加证明，传统的五年战略计划是徒劳的。组织需要一个21世纪的替代品——一个尊重不确定性为准则、重视改变能力为竞争优势的组织。”NOBL学院 阅读更多文章需要帮忙吗? 看看我们是如何参与的。 |